Data: 27 września 2024 roku
Temat: Prezentacja strategii długoterminowej Grupy Amica „Back to Profitability” na lata 2024-2030+
Amica prezentuje strategię „Back to Profitability”, która jest odpowiedzią na zmiany w otoczeniu
Grupa Amica, największy polski producent AGD, rozpoczęła realizację nowej strategii długoterminowej „Back to Profitability” o horyzoncie wykraczającym poza rok 2030. Jest ona odpowiedzią na wyzwania, jakich doświadcza europejska branża AGD we wszystkich obszarach, w tym pod względem koniunktury gospodarczej, kosztów produkcji i logistyki, wydarzeń geopolitycznych czy zmian w środowisku konkurencyjnym. Główne założenia wzrostu sprzedaży i powrotu do rentowności EBITDA na poziomie 7% opierają się na silnych lokalnych markach, jakości produktów, efektywności operacyjnej i dążenia do stania się preferowanym partnerem B2B. Planowane jest zwiększenie produkcji sprzętu grzejnego we Wronkach o około 65% względem obecnego poziomu, a ważnym obszarem strategii są także kwestie ESG, HR i kultury organizacyjnej. Dla inwestorów ważnym aspektem jest również to, że Amica zamierza pozostać spółką dywidendową o silnych finansach.
Podsumowanie strategii HIT2023
– Poprzednia strategia długoterminowa HIT2023 przestała być realizowana w roku 2020 ze względu na pandemię. Chcieliśmy wyciągnąć wnioski i w 2021 roku rozpoczęliśmy tworzenie nowej strategii. Wojna w Ukrainie i recesja w jej następstwie sprawiły, że finalna wersja nowej strategii diametralnie różni się od pierwszej odsłony, jaką przygotowywaliśmy. Dlatego prezentujemy ją też teraz, a nie w roku 2022 – zaznaczył Jacek Rutkowski, Prezes Zarządu Grupy Amica, podczas eventu, na który licznie przybyli przedstawiciele instytucji finansowych, w tym zarządzający funduszami inwestycyjnymi, funduszami emerytalnymi, analitycy domów maklerskich, bankierzy, jak również przedstawiciele mediów i społeczności inwestorskich.
– Celem 10-letniej strategii HIT2023 było zmniejszenie uzależnienia od rynków polskiego i rosyjskiego, czego wyrazem była ekspansja w Europie Zachodniej. I to się udało, rynki zachodnioeuropejskie odpowiadają już za ponad 40% naszej sprzedaży, nastąpiło otwarcie rynku brytyjskiego, francuskiego i hiszpańskiego poprzez akwizycje i licencjonowanie marki Fagor – podkreślił Prezes Rutkowski.
Wskazał również, że Amice udało się nie tylko rozbudować moce wytwórcze, ale również zwiększyć znaczenie towarów w miksie sprzedażowym.
– W roku 2010, kiedy sprzedawaliśmy fabrykę lodówek, sprzedawaliśmy 280 tys. lodówek, a w roku 2019 doszliśmy do prawie miliona. Sprzedawaliśmy 180 tys. pralek, doszliśmy do 350 tys. sztuk. Tak można wymieniać dalej. To jest wielki sukces tej strategii. Dzisiaj towary importowane, produkowane dla nas przez innych wytwórców, stanowią nawet większość naszej sprzedaży – powiedział CEO Amiki.
Wśród pozytywnych czynników lat 2014-2023 należy wymienić również to, że Grupa Amica zachowała pozycję lidera na ważnych rynkach jak Polska i Niemcy w kategorii kuchni wolnostojących.
– Ta kategoria jednak się zmniejsza, także dlatego, że największy rynek na kuchnie wolnostojące, czyli Rosja, po 2022 roku odpadł, a na rynkach zachodnich jest to nisza stabilna lub malejąca. Rośnie udział sprzętu do zabudowy, my teżgo zwiększamy, ale zdecydowanie za mało, musimy położyć nacisk na to. Z kolei Brexit ograniczył nam możliwości rozwoju w Wlk. Brytanii, a wojna w Ukrainie ustawiła całą poprzednią strategię pod znakiem zapytania. Lata 2020-2022 to też wielki wzrost kosztów materiałów, komponentów, kosztów pracy i frachtu z Chin. Przed pandemią za kontener płaciliśmy 1-1,5 tys. USD, a cena skoczyła później nawet do kilkunastu tysięcy dolarów. Teraz z kolei widzimy sytuację dotycząca Kanału Sueskiego i znów, choć już nie aż tak, ale ceny frachtu znowu są wysokie. Zaczęły też pojawiać się czynniki ograniczające konkurencyjność produkcji w Polsce – wskazał Prezes Rutkowski.
Amica w ramach poprzedniej strategii długoterminowej rozważała zakup fabryk, w szczególności lodówek.
– Dobrze, że tego nie zrobiliśmy, tym bardziej że jednym z obiektów, jakie mogliśmy kupić, była fabryka lodówek w Mińsku na Białorusi – powiedział CEO Grupy Amica.
Podkreślił, że niezwykle pozytywne jest to, iż pomimo potężnego spadku wolumenu produkcji (-44% liczby wyprodukowanych kuchni i piekarników: 1,6 mln w 2021 vs 0,9 mln w 2023) Grupa Amica utrzymała wydajność na pracownika.
– Prowadziliśmy tez rozważną politykę dywidendową. Dokonaliśmy istotnych inwestycji w marki, moce wytwórcze, rynki i produkty, zachowaliśmy duże rezerwy, solidne kapitały własne. Mimo że od dwóch lat nie generujemy znaczących zysków, to mamy zdrowe poziomy wskaźników. Chcemy kontynuować tę politykę – powiedział Prezes Jacek Rutkowski.
Sytuacja geopolityczna i zmiany rynkowe
Patrząc na europejski rynek AGD na przestrzeni lat 2019-2023, widać spadki w każdej kategorii.
– Zamiast estymowanych wzrostów są spadki. Nam w latach 2011-2019 udało się generować marżę EBITDA na poziomie 7-8%, co w naszej branży jest dobrą średnią. Później jednak obserwowaliśmy już spadki i nowa strategia jest po to, aby tę rentowność przywrócić – powiedział Prezes Rutkowski.
Amica w 2022 roku miała już praktycznie gotową nową strategię i zamierzała ją zaprezentować wiosną, ale zdezaktualizowała się ona przez rosyjską agresję na Ukrainę.
– Była to strategia rozwoju, dużej dynamiki, rozwijania mocy we Wronkach do 2mln kuchni rocznie, budowa fabryki zmywarek. To wszystko przekreślił wybuch wojny. Straciliśmy wielkie rynki i doświadczamy recesji, która trwa do dzisiaj. Zakładaliśmy, że wojna potrwa kilka miesięcy, rok, ale tak się nie stało. Podobnie jest z recesją – nadzieje rynku, ekspertów i nasze się nie spełniły. Nie widzimy też końca problemu z żeglugą handlową Kanałem Sueskim. Założyliśmy więc w naszej strategii, że będzie tak, jak jest – wskazał CEO Grupy Amica.
– Dodatkowo mamy napięcia na Bliskim Wschodzie i wojnę handlową z Chinami. Zobaczymy, co stanie się po wyborach w USA, ale dla nas potencjalna eskalacja może być problemem. Chcemy zachować balans miedzy tym, co produkujemy na miejscu, a tym, co kupujemy w Chinach. Zdajemy sobie sprawę, że nie mamy wpływu na sytuację, dlatego tak ważna jest dla nas sprzedaż kuchni, sprzętu grzejnego z fabryki we Wronkach i tak bolesny jest spadek sprzedaży i produkcji sprzętu grzejnego. Musimy wrócić do większych wolumenów, 1,6 mln sztuk i więcej – podkreślił Prezes Rutkowski.
Omówione zostały również zmiany w krajobrazie konkurencyjnym na europejskim rynku AGD. Z Europy wycofał się Whirlpool, de facto sprzedając aktywa produkcyjne tureckiemu Beko. Chiński Hisense kupił Gorenje, chiński Heier kupił Candy, a chińska Midea kupiła Tekę. Z grona europejskich producentów AGD o średniej wielkości pozostała tylko polska Amica i włoski Smeg. To zrodziło pytania uczestników spotkania co do ewentualnej sprzedaży tych firm np. do inwestorów branżowych.
– Na ile znam rodzinę Bertazzoni, to pozostaną właścicielami w Smegu, a na ile znam rodzinę Rutkowskich, to też pozostaną właścicielami Amiki – jasno zakomunikował Jacek Rutkowski, będący pośrednio największym akcjonariuszem Amiki.
Amica widzi przestrzeń na rozwój w Europie
– Bez złudzeń trzeba stwierdzić, że konkurencyjność CEE, a w szczególności Polski maleje. Z kosztami pracy niebezpiecznie zbliżamy się do stawek np. z Włoch. Ale my produkujemy w Polsce i musimy znaleźć takie rozwiązania, aby być konkurencyjni. I właśnie własna produkcja w Polsce to może być remedium na wszelkie zawirowania – powiedział CEO Grupy Amica.
Zauważył także, że kierowana przez niego firma ma solidną pozycję finansową, a celem jest przywrócenie rentowności. Wizerunek niezawodnego, dobrego europejskiego partnera w dobie ekspansji producentów chińskich ma być w tym bardzo pomocny.
– Widać to np. na rynku niemieckim, gdzie nie wygrywamy tylko ceną. Chcemy przesunąć to też na inne rynki. Musimy też zwiększyć jakość, z którą w ostatnich latach niekoniecznie było dobrze, ale już widać, że robimy progres i to też jest aspekt wyboru naszych produktów. Konkretne programy dotyczące portfolio plus rentowna produkcja, organizacja dostosowana do skali, efektywność organizacji. To wszystko mamy przemyślane i zaplanowane, aby powrócić do zyskowności – podkreślił Prezes Rutkowski.
Na każdym rynku geograficznym Amica zastosuje strategię wzrostu sprzedaży dostosowaną do konkretnych realiów i możliwości, np. w zakresie rozwijania nowych kanałów sprzedaży, pozyskiwania nowych klientów, rozszerzania portfolio. W planie są również aktywne działania w celu efektywnego otwarcia takich rynków jak Włochy, Austria, Belgia i Niderlandy, czyli krajów europejskich, na których jeszcze produkty Grupy Amica nie są widoczne.
Widzimy, że jest dużo miejsca na wzrosty w Europie. Na poszczególnych rynkach zastosujemy konkretne strategie. Poprawiamy też efektywność produkcji, gdzie ważna jest kwestia poszukiwania rozwiązań systemowych, procesowych czy alternatyw w komponentach. Warto podkreślić, że „cookingisourcore”, w naszym centrum zainteresowania jest sprzęt grzejny – powiedział Paweł Biel, Wiceprezes Zarządu Grupy Amica ds. digitalizacji.
– Bardzo istotną rzeczą jest to, w jaki sposób chcemy odróżniać się od konkurencji, zarówno z Chin, Turcji, jak i z Europy, od marek globalnych – wskazała Adrianna Harasymowicz-Stajkowska, Wiceprezes Zarządu Grupy Amica ds. zarządzania markami i marketingu strategicznego.
Odpowiedzi można znaleźć już w misji i wizji Grupy Amica, jakie zostały zaprezentowane w strategii „Back to Profitability”.
– Mamy silne lokalne marki z długą tradycją, chcemy skupić się na jednej mega marce na danym rynku, na jednej platformie pozycjonowania marek w Europie, opartej na jakości i trwałości naszych urządzeń. Budujemy synergie narzędzi używanych na rynkach, by zwiększyć efektywność inwestycji w budowanie marek. Wzmacniamy markę Amica w Polsce, pracujemy nad zmaterializowaniem mocy marki Fagor w Hiszpanii, Hansa w Kazachstanie, Gram w Danii. Najpierw zamierzamy wygrać na rynkach rodzimych dla poszczególnych marek, a później to rozszerzać. Chcemy wygrać zwycięską propozycją dla konsumentów, chcemy wykorzystać benefity konsumenckie, przejście z bardzo technicznego podejścia na rzeczywiste, z całym obszarem serwisowym. To musi być widoczne od od idei produktu do interakcji z naszą ofertą w sklepie, ale też w czasie posprzedażowym. Sprzęty AGD żyją 5, 10 czy 20 lat w domach naszych klientów i wpływają na decyzje zakupowe w danej kategorii czy pokrewnych kategoriach – wskazała Wiceprezes Harasymowicz-Stajkowska.
– Chcemy stać się preferowanym partnerem handlowym dla klientów, ale też dla dostawców. Z kolei w kontekście jakości warto też zauważyć, że wpływa ona na postrzeganie nie tylko nas jako producenta, ale też na reputację naszych partnerów, jak studia meblowe, co jest ważne chociażby w Niemczech. O to musimy zadbać – dodała Wiceprezes ds. zarządzania markami i marketingu strategicznego.
Na rynkach, na których Amica bazuje na własnych silnych markach, może komunikować się bezpośrednio z konsumentami. Z kolei tam, gdzie sprzedaż realizowana jest dla konkretnych partnerów, liczy się szeroki wachlarz korzyści ze współpracy z Amiką.
– Chodzi o to, jaką wartość dajemy, jakie ryzyka zdejmujemy z ich głowy, jak ryzyko kursowe, ryzyko zaburzonych łańcuchów dostaw, kwestie serwisowe. Dramatycznie zmniejszamy czas dostaw dzięki magazynom na miejscu– powiedział Robert Stobiński, Pierwszy Wiceprezes Zarządu Grupy Amica ds. operacyjnych.
Podjął również temat jakości produktów i analiz oczekiwań klientów w tym obszarze.
– Jakość nie powstaje tylko w fabryce, jakość powstaje już przyprojektowaniu produktu, od tego, jak komponenty będą na siebie wpływać i ze sobą funkcjonować. Musimy zadbać o jakość dostawców, w jaki sposób zapewniają uzgodnione wskaźniki. Kontakt użytkownika po zakupie też jest bardzo istotny – serwisanci świadczą o nas, do tego bardzo przykładamy uwagę, aby mieli odpowiednia wiedzę, aby przynosili korzyść dla użytkowników. Naszym celem jest ograniczenie wskaźnika szkód gwarancyjnych w trzy lata o jedną czwartą – zakomunikował Wiceprezes Stobiński.
Zapowiedział także elastyczne podejście wobec zagadnienia insourcingui outsourcingu komponentów, gdzie liczy się zarówno efektywność kosztowa, jak również jakość (uruchomiony duży projekt „Converso”). Uruchomienie druku na szkle oraz produkowanie własnej elektroniki to działania, które uniezależniły Amikę od dostawców zewnętrznych i zmniejszyły koszty. Firma stawia również na zaawansowane narzędzia IT do symulowania decyzji biznesowych, do zarządzania produkcją czy działalnością handlową.
– Patrząc na poszczególne rynki, zauważymy, że występuje coś, co możemy nazwać niszą – nadal są tam konsumenci, ale nie każdy producent tam jest. Idealnym przykładem są lodówki o szerokości 55cm w Polsce, podczas gdy standardem jest szerokość 60cm. W tej niszy jesteśmy liderem w Polsce, mając 20% rynku, ale nie posiadając własnej fabryki. Dla nas te ilości są już interesujące, chcemy zidentyfikować nisze też na innych rynkach – powiedział Wiceprezes Stobiński.
Zauważył, że w odróżnieniu od sytuacji sprzed 10 lat, kiedy startowała strategia HIT2023, obecnie widać sytuację, kiedy najwięksi dostawcy towarów zaczynają oferować produkty pod własnymi markami. Dlatego też w obecnej strategii Amica zamierza systematycznie zmieniać dostawców towarów na takich, którzy nie mają ambicji związanych z własnymi markami w Europie.
Ludzie bazą firmy
– W naszym domu ludzie są bazą. Zdajemy sobie sprawę, że wszystkie cele osiągniemy współpracując ze sobą, na bazie kultury organizacyjnej, my jesteśmy bazą. Dlatego jest to ważny filar strategii. „We Care” – z jednej strony jest to stwierdzenie, że nam zależy, bo nam autentycznie zależy. Jesteśmy dumni, że wiele osób wiąże się z Amicą na 10 czy 20 lat, pracują tu kolejne pokolenia. „We Care” to też akronim: C – competencies (kompetencje), A – accountability (odpowiedzialność), R – resilience (odporność, wytrwałość), E – engaging and empoweringleaders – wiemy, że od naszych liderów wiele zależy – powiedziała Maja Rutkowska, odpowiedzialna w Grupie Amica za obszary HR, ESG i komunikacji korporacyjnej.
Główne obszary strategii HR to angażowanie i wzmacnianie liderów, rekrutacja talentów i zasada właściwych ludzi we właściwych miejscach, uwolnienie potencjału członków zespołu, a także wysoki poziom zaangażowania i samopoczucia (w tym dbałość o środowisko pracy, zdrowie fizyczne i psychiczne).
– Zależy nam również, aby osoby mające kontakt z Amiką, czy to poprzez produkty, czy przez callcenter, czy to w rekrutacji, czy jako pracownicy, żeby wszyscy mieli pozytywne doświadczenia związane Amiką. Wspólnie pracujemy na nasze cele i naszą strategię. Kontynuujemy również zaprezentowaną strategię ESG, która jest integralna częścią naszej działalności, gdyż nam na tym zależy – dodała Maja Rutkowska.
Cele finansowe
Amica prowadzi od lat rozważną politykę finansową, która zapewniła budowę wysokich kapitałów własnych, inwestycje w aktywa produkcyjne, finansowanie przejęć oraz wypłaty dywidend przy zachowaniu niskiego zadłużenia. W najbliższym czasie efektywność działania ma wzrosnąć również dzięki dopasowaniu struktury organizacji oraz wdrożeniu systemu SAP S/4HANA.
– W zarządzaniu finansami skupiamy się na kapitale obrotowym i efektywnie nim zarządzamy. Zbudowaliśmy dobrą bazę w ostatnich 10 latach, to dobry start dla realizacji nowej strategii. Dzielimy perspektywę na okres do 2027 roku i późniejszy. Zakładamy, że pierwsze lata będą okresem trudniejszym, stąd estymujemy niższe wzrosty, niższe parametry. Jednocześnie chciałbym zwrócić uwagę na zarządzanie długiem, które jest ważnym elementem. Niezmiennie deklarujemy bycie stabilnym finansowo podmiotem oraz zamierzamy kontynuować politykę dywidendową – powiedział Michał Rakowski, Wiceprezes Grupy Amica ds. finansowych.
Grupa Amica zakłada w strategii „Back to Profitability”, że docelowo osiągnie roczny wzrost sprzedaży powyżej 7%, rentowność EBITDA na poziomie 7%, a zwrot z aktywów netto ma przekroczyć 17% (wskaźnik RONA). Firma zamierza zwiększyć marżę brutto na sprzedaży produktów wytwarzanych w fabryce we Wronkach do 28% (+5 pp.), utrzymać wskaźnik niski wskaźnik zadłużenia (dług netto do EBITDA poniżej 2) oraz pozostać spółką dywidendową.
Więcej informacji można znaleźć w materiałach dostępnych poniżej.
Linki:
Informacja prasowa nt. strategii